Hamburg Brillenkönig Marc Fielmann: „In Hamburg ist der Kopf, in Schleswig-Holstein das Herz“
Unternehmer Marc Fielmann (36) spricht über die riesigen Fußstapfen des Vaters, die Bedeutung von Geld – und macht Schleswig-Holstein eine Liebeserklärung.
Marc Fielmann empfängt den Gast in der neuen Zentrale seines Brillenkonzerns in Hamburg-Barmbek: Lichtdurchflutet ist es hier, es gibt keine individuellen Büros, stattdessen viele Gemeinschaftsflächen zum unkomplizierten Austausch.
So viel wird klar: Der Sohn von Gründer Günther Fielmann hat die Firmenkultur modernisiert – hält zugleich aber am Erfolgsrezept des Vaters fest.
Frage: Herr Fielmann, fühlen Sie sich mehr als Hamburger oder als Schleswig-Holsteiner?
Antwort: Eher als Schleswig-Holsteiner. Ich habe eine enge Verbindung dorthin, bin in Lütjensee im Kreis Stormarn aufgewachsen. Mit meiner Familie verbringe ich sehr, sehr viel Zeit in Schleswig-Holstein. Ich sage immer: In Hamburg ist der Kopf, in Schleswig-Holstein ist das Herz.
Frage: Was schätzen Sie an den Menschen im hohen Norden?
Antwort: Das Bodenständige, aber auch das Heitere. In Schleswig-Holstein bin ich meistens in der Nähe von Kiel, und das ist wie ein Dorf: Man kennt sich, man spricht miteinander, man hilft sich. Der durchschnittliche Schleswig-Holsteiner ist heiterer als der Hamburger, finde ich. Ich bin mit Werten aufgewachsen, die typisch für Schleswig-Holstein sind: Langfristigkeit, Verbundenheit zur Natur, schonender Umgang mit Ressourcen im Verständnis dafür, dass ein Ei nicht in der Fabrik produziert wird, sondern von einem Huhn kommt. Mein Vater hat mir ein Motto mitgegeben: „Wer ernten will, muss säen.“
Frage: Günther Fielmann war Ehrenbürger Schleswig-Holsteins und hat sich im Land stark gesellschaftlich engagiert. Sehen Sie sich in dieser Tradition?
Antwort: Ja. Meine Schwester und ich haben nach dem Tod unseres Vaters eine Förderstiftung eingerichtet, um sein gesellschaftliches Engagement fortzuführen und auszubauen. Über das Unternehmen unterstützen wir unter anderem Heimatmuseen, den Jugend- und Schulsport sowie die Aufforstung von Wäldern. Über unsere Förderstiftung kümmern wir uns ebenfalls um Naturschutz, Wissenschaft sowie Denkmalschutz, und auch um neue Themen, etwa die Förderung medizinischer Forschung in Hamburg, aber auch in Schleswig-Holstein.
Frage: Aus Pflichtgefühl Ihrem Vater gegenüber?
Antwort: Nein, aus Überzeugung. Ein Unternehmen kann nur in einem ausgewogenen und nachhaltigen Umfeld überleben. Wenn der Klimawandel uns als Menschheit gefährdet, dann bewegt mich das. Ebenso, wenn wir in einer sozialen Situation sind, wo es anderen Menschen nicht gut geht. Das Grundverständnis ist das gleiche wie bei meinem Vater: Man kann nur in einem intakten Umfeld erfolgreich sein. Deshalb liegt mir auch ökologische Landwirtschaft so sehr am Herzen.
Frage: Bezeichnen Sie sich als Ökobauer?
Antwort: Jedenfalls engagiere ich mich auf unseren Ökobauernhöfen auch persönlich sehr. Ich liebe es, mit den Jahreszeiten zu leben, und das kann ich sehr schön in der Landwirtschaft erleben.
Frage: Sie packen selbst im Stall mit an?
Antwort: Ja, ich bin oft auf dem Hof und tue dann da auch etwas (lacht). Grundsätzlich führe ich im Unternehmen nach dem Prinzip Vorbild, nicht aus der Distanz. Wenn ich ein Gespräch mit Mitarbeitern führe, dann gehe ich direkt in die Niederlassung. Das Gleiche gilt für die Bauernhöfe. Wenn ich mit unseren Bauern spreche, dann geht das besser im Stall oder auf dem Feld oder im Wald.
Frage: Sie sind seit 2019 Vorstandsvorsitzender der Fielmann Group AG. Wie laufen die Geschäfte?
Antwort: Sehr gut. Wir haben uns weiterentwickelt in den letzten sechs Jahren, von einem deutschen Augenoptiker und Hörakustiker hin zu einem globalen Versorger rund um Augen und Ohren. Wir haben den Umsatz in dieser Zeit um fast eine Milliarde Euro gesteigert und damit unsere Vision 2025 noch übertroffen.
Frage: Seit Jahrzehnten geht es mit Umsatz und Gewinn bei Fielmann fast ausnahmslos bergauf. Ihr Unternehmen wirkt wie ein Fels in der Brandung der multiplen Krisen. Wie machen Sie das?
Antwort: Es wäre gelogen zu sagen, die Krisen hätten uns nicht gefordert. Ich hatte gerade ein Jahr den Vorstandsvorsitz, da kam Corona. Das war eine Feuertaufe, das war herausfordernd. Ebenso die Folgen des Ukraine-Kriegs und die wirtschaftliche Stagnation in Deutschland. Aber: Unsere Kunden und Mitarbeitenden machen uns resilient. Unsere Kundenzufriedenheit liegt auf einem Rekordniveau von 90 Prozent, das macht unseren Erfolg aus.
Frage: Sie verkaufen mehr als jede zweite Brille in Deutschland. Wo sehen Sie noch Raum für Wachstum?
Antwort: Das größte Potenzial liegt im Ausland, vor allem in Nordamerika, Spanien und Osteuropa. Zweites großes Wachstumsfeld ist die Hörakustik, die seit Jahren zweistellig zulegt. Das dritte Feld ist die Gesundheitsvorsorge. Wir übernehmen in unseren Niederlassungen zusätzlich medizinische Messungen, machen zum Beispiel Bilder des Augenhintergrunds und messen den Augeninnendruck. Diese Daten werden von digital angeschlossenen Augenärzten nach einer Ampellogik befundet. So werden rechtzeitig gesundheitliche Probleme entdeckt, die dann bei Augenärzten abgeklärt werden können. Langfristig entlastet das auch das Gesundheitssystem, weil Vorsorge viel günstiger ist als die teure Behandlung fortgeschrittener Krankheiten.
Frage: Werden die Augen der Menschen durch Handys und Computer eigentlich immer schlechter?
Antwort: Oh ja. Die Kurzsichtigkeit nimmt vor allem bei Kindern und Jugendlichen deutlich zu. Die Zahl der Brillenträger unter den 20- bis 29-Jährigen hat sich von 1952 bis 2024 mehr als verdoppelt.
Frage: Haben Sie einen Tipp für Eltern?
Antwort: Sorgen Sie dafür, dass Ihre Kinder möglichst viel ins Freie kommen. Das hat einen doppelt positiven Effekt: Sie gucken auch mal in die Distanz. Und: Sonnenlicht ist positiv fürs Auge, das wirkt Kurzsichtigkeit bei Kindern entgegen.
Frage: Sie haben im Herbst 2025 eine neue Firmenzentrale in Hamburg eingeweiht. Dabei war vom Wandel in der Unternehmenskultur die Rede. Was haben Sie geändert?
Antwort: Wir haben mehrere Themen der Firmenkultur aktiv beeinflusst. Zum Beispiel stellen wir den Mitarbeitern jetzt grundsätzlich alle Informationen zur Verfügung, Vertraulichkeit muss begründet werden. Regelmäßig teilen wir dem Senior Management nach Vorstandssitzungen mit, über welche Punkte wir geredet haben. Das war das Signal, dass prinzipiell nichts geheim ist. Und: Wir delegieren Aufgaben viel stärker als früher. Als ich das Unternehmen von meinem Vater übernahm, haben 300 Menschen direkt an mich berichtet. Mich hat das panisch gemacht, weil es nicht mit meinem Anspruch an Führungskultur vereinbar war. Die neue Zentrale steht für diesen Wandel. Fast niemand hat ein eigenes Büro, dafür gibt es viele Gemeinschaftsflächen, in denen die Menschen sich wunderbar treffen und austauschen können.
Frage: Wie begegnen Sie persönlich Ihren Mitarbeitern im Sinne der neuen Kultur?
Antwort: Zum Beispiel, indem wir als Vorstand den Mitarbeitern das „Du“ angeboten haben. Ich war selbst überrascht, wie positiv sich das auswirkt. Seitdem kommen mehr Ideen, es werden mehr Dinge angesprochen. Es passiert viel häufiger, dass Mitarbeitende auf mich zukommen. Das Duzen hat das Gefälle abgebaut. Ich kann Firmen, die sich auch mit diesem Gedanken tragen, nur dazu ermuntern.
Frage: Die Fußstapfen Ihres Vaters waren riesig. Hatten Sie Bammel, sie nicht ausfüllen zu können?
Antwort: Ja. Es war ein großer Druck und ein extrem hoher Anspruch, der bei mir zu extrem viel Arbeit geführt hat. Als ich die Führung übernahm, war ich schließlich erst 28.
Frage: Wie sind Sie damit umgegangen?
Antwort: Was mir sehr geholfen hat, war einerseits der Rückhalt meines Vaters, des Aufsichtsrats und der Kolleginnen und Kollegen. Andererseits, dass ich nicht im Management angefangen habe, sondern zunächst in den Niederlassungen, wo ich die ersten anderthalb Jahre verbracht habe. Ich war total nervös, aber die Mitarbeiter haben gesagt: „Wir sind auch total nervös. Du machst das schon, wir helfen Dir.“
Frage: War es für Sie jemals eine Überlegung, das Unternehmen nicht zu übernehmen, sondern etwas ganz anderes zu tun?
Antwort: Ich habe zuvor anderes probiert, habe zum Beispiel in einer Investmentbank gearbeitet und in Afrika eine kleine, sich selbst erhaltende Mikroökonomie mit aufgebaut. Am Ende fand ich und finde ich unser Familienunternehmen aber super spannend.
Frage: Warum?
Antwort: Erstens: Wir helfen Menschen. Das macht Spaß. Zweitens: Wir machen das auf eine Art und Weise, mit der ich mich absolut identifizieren kann, mit einem zutiefst sozialen und demokratischen Ansatz. Bei uns kriegt jeder guten Service und gute Produkte, ganz egal, wie groß der Geldbeutel ist. Und drittens: Es gibt noch unglaublich viel Potenzial. So viele Menschen auf der Welt, die nicht viel für ihre Brillen bezahlen können und deshalb nicht den Service bekommen, den sie verdienen.
Frage: Apropos: Man kann Sie als reich bezeichnen. Was bedeutet Ihnen Geld?
Antwort: Geld ist für mich die Freiheit, etwas gestalten zu können. Wobei: Unser Geld liegt zum größten Teil nicht auf dem Konto, sondern ist im Unternehmen gebunden. Und das soll auch so bleiben. Die Mehrheitsbeteiligung am Unternehmen bedeutet auch das Privileg, Angebote zur Übernahme, etwa durch Private-Equity-Firmen, ausschlagen zu können.
